تدرك معظم الشركات في منطقة الخليج العربي في أيامنا هذه ضرورة التحول رقمياً، إذ يمتلك 82% من سكان المنطقة بالفعل هواتف ذكية. لكن وعلى الرغم من معرفتها بهذا، كان التقدم في التحول الرقمي لدى شركات دول مجلس التعاون الخليجي في أحسن أحواله محدوداً، فقام بعضها بجس النبض، وخطت شركات أخرى بضع خطوات إنما من دون أن تتوسع في برامجها، في حين لا تزال شركات عديدة تراقب الوضع من بعيد، متسائلة حيال كيفية وضع استراتيجيتها موضع التنفيذ.

ولم تصل أي شركة من شركات دول مجلس التعاون الخليجي تقريباً إلى هدفها النهائي المتمثل في جعل التحليلات والعمليات الرشيقة وثقافة النهوض السريع من بعد إخفاق أساس عملها، فضلاً عن توفير مخزون تقني ناضج ومرن لتطوير العروض باستمرار.

ويحتاج المسؤولون التنفيذيون في دول الخليج إلى التحرك بسرعة لنقل مؤسساتهم إلى المستوى التالي بغض النظر عن موضع الشركة الحالي الآن. وقمنا بدورنا، استناداً إلى عملنا مع الشركات القائمة في الشرق الأوسط وحول العالم، بتحديد أكثر خمسة تحديات تواجهها الشركات الخليجية عند محاولتها التحول إلى التكنولوجيا الرقمية، وكذلك الاستراتيجيات الكفيلة بالتغلب عليها وزيادة فرص النجاح بشكل كبير.

التحدي الأول: إقناع صنّاع القرار بالمراهنة بكل ما لديهم على التحليلات الرقمية

يُفهم سبب إحجام المدراء التنفيذيين الخليجيين على الخوض بكل ثقلهم في موضوع التحويلات الرقمية على اعتبار أنها جهود جديدة إلى حد كبير في المنطقة، وتتطلب نفقات رأسمالية كبيرة، ويمكن أن تؤدي إلى طرق عمل مختلفة للغاية. لكن لا يمكنك إجراء تحوّل محدود. على سبيل المثال، تُنفق شركات الخدمات المالية الرائدة أكثر من 4% من إيراداتها على التحولات الرقمية (ومنها ينفق 9% إلى 12%). كما يمكن أن تستغرق التحولات الرقمية فترة خمس سنوات على الأقل، وفترة سنة إلى 4 سنوات للوصول إلى الوضع الذي كانت عليه الشركة قبل التحول. ويعتمد منح صناع القرار الثقة للمضي قدماً في هذا المستوى من الالتزام على ثلاثة عوامل.

1. إقناعهم بأن عدم القيام بأي شيء هو مخاطرة أكبر

لقد وجدت ماكنزي أن المستويات الحالية للرقمنة تسببت في تآكل الإيرادات السنوية للعديد من الصناعات بمعدل 6%. ومع انتقال المزيد من الشركات إلى الجانب الرقمي، يزداد تسارع هذا التآكل ليصل إلى 12%. ولا يمكن للشركات أن تتوقع استرداد هذه الخسائر والحفاظ على قدرتها التنافسية إلا من خلال تبني عمليات جريئة وشاملة لتطوير قدراتها الرقمية والتحليلية التي ستضعضع بدورها عملياتها الحالية. ويمكن للشركات التي تقوم بما هو أبعد من ذلك؛ بمعنى آخر، الجمع بين استراتيجية رقمية متفوقة طويلة الأجل وبين تحولات تنظيمية متميزة (مثل العمليات الرشيقة وثقافة المجازفة والتركيز على المواهب عالية الجودة) أن تتوقع تحقيقها لاحقاً نتائج إيجابية صافية بنسبة 4%.

2. تخفيف مخاطر الاستثمار عبر التصرف كما تتصرف جهات التمويل الاستثماري

لا ينبغي أن يكون التحول الرقمي استثماراً هائلاً يُضخّ في وقت واحد. وفي الواقع، لا ينبغي عليه أن يكون كذلك. وتتبنى أفضل الشركات ممارسة نموذجاً للتمويل يشبه ما تقوم به جهات التمويل الاستثماري، وفيه يُمنح الاستثمار بشكل يتناسب طرداً مع مستوى التقدم وخلق القيمة، الأمر الذي يسمح للقادة بإيقاف المشاريع التي تتأخر عن موعدها وتوجيه كتلة الاستثمار نحو المشاريع الواعدة. ويجب أن تبدأ الشركات أيضاً ببعض التحركات ذات المخاطر المنخفضة والقادرة على تحقيق انتصارات مبكرة ومن ثم التحرك نحو الأكبر.

3. استقدام قائد رقمي قوي من ذوي الخبرة لإدارة البرنامج

سيساهم توظيف قائد رفيع المستوى محترم يتمتع بخبرة رقمية وتحليلية في قطع الشركة لشوط طويل نحو تعزيز الثقة التنظيمية في المبادرات الرقمية. ولكن أولاً، يجب على الرئيس التنفيذي ومجلس الإدارة - وبهدف اجتذاب مثل مسؤول تنفيذي رقمي مطلوب جداً مثل هذا - إثبات أن لديهم التزاماً ثابتاً بالرقمية يستند إلى رؤية واضحة للشركة وميزانية واقعية.

التحدي الثاني: العثور على نماذج التعاون الصحيحة لسد فجوة المهارات الواسعة فيما يتعلق بالبرمجيات ضمن دول مجلس التعاون الخليجي

ثمة فجوة مهارية كبيرة لدى دول مجلس التعاون الخليجي فيما يتعلق بهندسة البرمجيات وتصميم تجربة العملاء والتسويق الرقمي وتحليلات البيانات. ويتطلع العدد المحدود من الأفراد ذوي المهارة في تلك المجالات إلى الانضمام إلى شركات ذات ثقافة لا يمكن للعديد من الشركات الخليجية تقديمها: مكان عمل سريع الحركة ذي مجازفة وموجه نحو الابتكار ومليء بالزملاء المهرة تقنياً. ويمكن للشركات الخليجية - بهدف التغلب على ذلك - عقد شراكات مع المجموعة الصحيحة من اللاعبين الرقميين الاستراتيجيين وموردي تطوير البرمجيات. وثمة ثلاثة مبادئ توجيهية أساسية تحكم تشكيل شراكات مثل هذه.

1. البدء بمزود خدمة استراتيجي

قد يستغرق العثور على شريك لمشروع مشترك مناسب وقتاً طويلاً، وقد يستغرق الانتهاء من الاتفاقية نفسها تسعة أشهر أخرى. بالتالي، يتمثل الخيار الأفضل في إجراء شراكة تعاقدية مع مزود خدمات استراتيجي، مثل مورد تطوير برمجيات أو شركة تقدم مطورين مستقلين، سواء محلياً أو خارج المنطقة. وتعتبر هذه الترتيبات سريعة نسبياً وبسيطة الإعداد ومن السهل إنهائها إذا تغيرت الاحتياجات أو الظروف. ويجب ربط جزء من رسوم مقدم الخدمة بنتائج الشراكة لضمان النجاح.

2. شكل وحدة بمفردها تهدف إلى التركيز على بناء مهارات موظفيك

من المهم إنشاء فريق واحد موحّد بينك وبين الجهة التي تشاركت معها يقوم على مواءمة الأهداف، ولديه عقلية "الفوز معاً أو الخسارة معاً"، ويكون متنوعاً. ويساعد هذا الجميع على التعود على العمل المشترك وتحقيق نتائج سريعة. وقد عملت الشركات الناجحة على وضع حوافز مثل فرص تدريب وشهادات ومكافآت مرتبطة بالأداء لتحفيز تطوير قدراتها الرقمية والتحليلية وعدم الاعتماد على مزود الخدمة. ويتمثل الهدف النهائي من هذه الشراكات في اكتساب مهارات وقدرات جديدة، وليس تطبيقات أو برامج جديدة.

3. تبسيط عمليات الشراء وتسريعها

ولدى تأسيس تلك الوحدة الرقمية، يمكن لعمليات الشراء الحالية للشركة الوقوف حجر عثرة في الطريق، إذ لدى العديد من فرق المشتريات مثلاً عملية اختيار مقدم خدمة منحازة نحو السعر الأقل. ويجب أن يتم ضم الموردين بشكل أسرع من المعتاد مقارنة بما اعتادت عليه الشركات، وتقديم الدفعات لهم في وقتها. ويمكن أن يساعد قسم المشتريات في ذلك عبر إنشاء عقود خدمة مرنة تسمح بزيادة عدد الموظفين أو إنقاصهم. كما يمكن أن يمنح الفريق المشترك سلطة اتخاذ قرارات شراء منخفضة التكلفة لكي لا ينتظر أحد ستة أشهر للحصول على بطاقة ائتمان أو كمبيوتر محمول.

التحدي الثالث: التغلب على المقاومة داخل المؤسسة الحالية

يعتبر التغيير أمراً مزعجاً للغاية ضمن الشركات الخليجية ذات التاريخ العريق في النجاح، فضلاً عن أن العديد من الشركات في منطقة الخليج غير معتادة على المخاطرة والابتكار. ويسود تفكير مفاده أن مكافأة العمل بالطرق التقليدية هو الأساس. وستكون مقاومة الاضطراب أمراً لا مفر منه وستميل إلى أن تكون شديدة. ويمكن أن تساعد عدة أساليب في التغلب على هذا.

1. حماية الوحدة الرقمية من الأعمال القديمة

إذا تم تأسيس قسم أو مختبر رقمي ضمن هيكل العمل القديم، سيرث حتماً الطرق التقليدية للعمل والتفكير التي ستحد من نموه. وتحتاج الوحدة الرقمية في البداية لتجنب ذلك إلى مجموعة متميزة من الأشخاص والعمليات والقدرات حتى تتمكن من العمل بشكل مستقل وتقلل من تبعيتها إلى المؤسسة الحالية. ويشمل ذلك نيل ميزانيتها الخاصة، وبنية تحتية جديدة للتكنولوجيا خاصة، ومساحة مكتب منفصلة، وفريق مخصص يقضي كامل وقته على التكنولوجيا الرقمية. ويمكن حال نضوج المحور الرقمي واستقراره دمجه في قلب المؤسسة ثانية.

2. بناء الجسور التي تسمح للثقافة الجديدة بالتخلخل ضمن الأعمال الحالية

قم بدعوة الموظفين لمعرفة كيفية عمل الفريق الرقمي، إذ تعلمنا أنه عندما يرى الناس كيف تعمل الفرق الرقمية - من ناحية السرعة والإنجازات وحرية اتخاذ القرارات - يميلون أكثر إليها ويرغبون في أن يكونوا جزءاً منها. وعلى مستوى أكثر رسمية، من المهم بناء جسور بينها وبين الوظائف الرئيسة مثل تقييم المخاطر الأمنية وأقسام الامتثال التنظيمي والقانوني. ويمكن القيام بذلك عن طريق دمج الموظفين الرئيسيّن في تلك الأقسام ضمن الفرق الرقمية كخبراء لمدة لا تقل عن 50% من وقتهم.

3. ربط التعويضات المقدمة للقيادة بمؤشرات الأداء الرئيسة الرقمية

يتمثل أحد أكبر أسباب فشل الاختراعات الرقمية في عدم وجود حوافز كافية للمدراء التنفيذيين لتنفيذها. ويجب أن يستند جزء من تعويض القادة إلى نتائج محددة من المبادرات الرقمية لتشجيعهم على الانغماس أكثر في الموضوع. وفي البداية، يجب ربط مؤشرات الأداء الرئيسة بالنتائج التي تشجع طرق العمل والتطبيق الرقمية، مثل سرعة إطلاق المنتج أو زيادته لعدد العملاء الذين يستخدمون القنوات الرقمية. بعد ذلك، بمجرد إطلاق المبادرات الرقمية، يمكن أن تتحول مؤشرات الأداء الرئيسة لتتبع القيمة التي تنشئها هذه الجهود، مثل المبيعات الناتجة من القنوات الرقمية أو تخفيض تكاليف الخدمة.

التحدي الرابع: استبدال نموذج تشغيل الأوامر والتحكم بنموذج رشيق

إحدى العوامل الرئيسة التي تميز بين شركة رقمية وأخرى رشاقة نموذجها التشغيلي ومرونته، الأمر الذي يمثّل بدوره تحد خاص لشركات دول مجلس التعاون الخليجي، التي تميل إلى تقدير نماذج التشغيل التقليدية ولديها ممارسات صارمة نسبياً في القيادة والسيطرة. وننصح بثلاثة مكونات يمكن لشركات الخليج الحالية القيام بها لجعل الرشاقة نموذج التشغيل الأساسي للشركة.

1. زيادة حجم الرشاقة للحصول على القيمة

تقدم الرشاقة قيمة. فعلى سبيل المثال، اكتشفت ماكنزي أنه يمكن للشركات التي تطبق نهجاً رشيقاً زيادة إنتاجيتها بين 25% إلى 30% في فترة بين 6 و18 شهراً، فضلاً عن أن زيادة المكاسب تتناسب طرداً مع مستوى تنبي المؤسسة بأكملها للرشاقة. ويجب أن تمتد الرشاقة لتشمل كامل المؤسسة في نهاية المطاف لالتقاط قيمتها الكاملة على الرغم من أنه يمكن إجراء ذلك على مراحل.

2. نقل تكنولوجيا المعلومات إلى السحابة

يجب أن تكون بنية التكنولوجيا حديثة ومرنة مثل الأعمال نفسها، إذ يؤدي نقل الوظائف الرئيسة إلى السحابة إلى إنشاء نموذج "البرامج كخدمة" (SaaS) والذي يوفر بدوره المرونة لزيادة الحجم أو الإنقاص حسب الحاجة ويسهل الوصول إلى كميات كبيرة من البيانات اللازمة للتعلم الآلي.

3. امتلاك تكنولوجيا المعلومات الخاصة بك

إن التكنولوجيا فائقة الأهمية لدرجة عدم وجوب الاستعانة بمصادر خارجية لها، إذ يتعين على الشركات الخليجية تطوير منصات أساسية بنفسها ثم شراء حلول أخرى قائمة على الحوسبة السحابية من أطراف ثالثة. ويمكن أن تساعد واجهات برمجة التطبيقات (APIs) على دمج الأنظمة في مشهد مرن ونموذجي تتحكم فيه المؤسسات. وغالباً ما تأتي البدائل، والتي هي أنظمة أو حزم تكنولوجيا معلومات شاملة كلياً يتم شراؤها من الموردين، بخريطة طريق خاصة بها من الميزات وبروتوكولات إدارة البيانات، ما يجعلها غير مرنة ومتكررة مع الأنظمة الأخرى. ويمكن لمثل هذه الحلول الشاملة أن تجعل خطوط أنابيب التسليم المستمر صعبة التنفيذ وتجعل الشركات تعتمد بشكل كبير على المورد.

ويمثل هذا بدوره تحدياً كبيراً بالنظر إلى فجوة المواهب في دول مجلس التعاون الخليجي. وتعد الشراكة مع الموردين لتطوير قدرات تقنية المعلومات طريقة مفيدة للبدء، ولكن يجب أن يقترن ذلك ببرنامج طموح وشرس لاكتساب قدرات ومواهب جديدة (انظر التالي).

التحدي الخامس: توسيع نطاق المواهب الرقمية والتحليلية

سيذهب النجاح في العصر الرقمي إلى الشركات التي تتمتع بأعلى القدرات والمقدرات والمواهب الرقمية.

1. اذهب حيث تذهب الموهبة

نظراً للتحديات الفريدة المتمثلة في إيجاد النوع المناسب من المواهب في دول مجلس التعاون الخليجي، فإن أحد الأساليب التي رأيناها هي العمل لاستضافة الأعمال الرقمية ضمن موقع تتوفر فيه المزيد من المواهب التقنية عالية الجودة. على سبيل المثال، أنشأت شركة للسفر عبر الإنترنت في دبي مكتباً يعمل بالقمر الصناعي في برلين حتى تتمكن من توظيف مطوري البرمجيات ومهندسي البيانات والمصممين الرقميين بسهولة أكبر. ويعد الاستحواذ على شركات ناشئة في المنطقة أو في مكان آخر طريقة قابلة للتطبيق للوصول إلى الأشخاص الذين لا يمكنك توظيفهم بطريقة أخرى.

وتأكد لدى بحثك عن المواهب من التركيز على الجودة وليس الكم. فعلى سبيل المثال، يكون المهندسون الرائدون أكثر إنتاجية بثلاثة إلى عشرة أضعاف مقارنة بذوي القدرات المتوسطة، ويمكن لهذه المواهب تسريع جدول التحول الزمني بنسبة بين 20% إلى 30%. فمن المهم السعي لجلب أشخاص بشكل انتقائي ومميز ممن يحظون بالاحترام في مجال خبرتهم ومن المحتمل أن يجلبوا بدورهم أشخاصاً ذوي جودة عالية مثلهم.

2. بناء القدرات من خلال الأكاديميات

لن تكون قادراً على النجاح عبر التوظيف فحسب، إذ لا يوجد ما يكفي من الأشخاص لملء جميع الشواغر. بالتالي سيكون التدريب الفاعل لموظفيك عاملاً حاسماً أيضاً. وبناء أكاديمية رقمية وتحليلات يمكن أن يساعد كبار القادة وأصحاب المنتجات والتقنيين على تطوير مجموعة كاملة من القدرات الرقمية التي يحتاجونها. ويتمثل العنصر الرئيس هنا في التأكد من أن الأكاديميات تعمل على نطاق كاف لتدريب (ومواصلة تدريب) جميع الأشخاص اللازمين.

فعلى سبيل المثال، أنشأت مجموعة البيع بالتجزئة ماجد الفطيم "معهد القيادة" في عام 2015 و"كلية التحليلات والتكنولوجيا" في عام 2017 للحفاظ على تحولها الرقمي والتحليلي وبناء المهارات المطلوبة داخل مؤسستها. ويقدم المعهد العديد من برامج تطوير القيادة ومنهجاً كاملاً لتنمية المهارات الرقمية والثقافة الرقمية لمساعدة الشركة على تحقيق رؤيتها المتمثلة في "خلق لحظات رائعة للجميع، كل يوم". وحتى يومنا هذا، تم تدريب أكثر من 2,000 شخص.

ويجب أن يكون لدى مرتادي الأكاديمية حوافز لمواصلة تعليم الآخرين (على سبيل المثال، ينبغي أن تكون فاعليتهم في تدريب الآخرين جزءاً من مراجعة أدائهم). وسيتم هذا التدريس بشكل رسمي في الأكاديمية وعلى حد سواء داخل الإدارات للمساعدة في غرس ثقافة الابتكار والتحسين المستمر.

وفي نهاية المطاف، يتمثل أحد أكبر العوامل المحددة للنجاح الرقمي في تفكير الأشخاص في القمة ومواقفهم. وستعمل الشركات الخليجية التي يلتزم مدراءها التنفيذيون ومجالس إداراتها وقادة كبار آخرون بشكل جدي بإعادة اختراع مؤسساتهم على تطوير القدرات اللازمة لتعزيز النمو في المستقبل.

نشر هذا التقرير الخاص من شركة "ماكنزي آند كومباني" بقلم داني كرم وكريستيان كونز وجايجر باتل وجويديب سينجوبتا عام 2019 على موقع "هارفارد بزنس ريفيو العربية".